一直以来美国被认为是全球最具创新活力的国家，这不仅得益于其较为完善的国家创新体系，更来源于近些年自上而下企业构建创新生态系统的不懈努力。当前背景下，凡是具有一定规模的企业都在思考构建自身创新生态系统。
Moore于1996年构建了一个典型的企业创新生态系统结构模型，随后学者们在Moore的基础上提出了更多的更新架构和框架，其核心都强调企业不仅是关注自身内在的创新发展，还需要考虑同其他企业之间的有效协同创新，关注用户的参与，对创新成果的有效传递和应用，更需要关注整个“创新生态系统”的构建和持续运行。
图1：企业创新生态系统结构模型（资料来源：Moore, J. F. 1996a）
2018年5月底，笔者随钱塘江金研院首期产业金融班学员一起来到青岛，一起参访了海尔集团的胶州互联工厂，也即海尔COSOMO智能制造平台。COSOMO平台的智能化、平台整合能力、以及创新满足用户个性化需求制造的正是海尔打造创新生态系统的典范之一。
图2 钱塘江金研院首期产业金融班学员参访COSOMOPlat合影
海尔，一个国人耳熟能详的企业，一个代表着中国走出国门、走向世界的企业，一个被国际所认可和称赞的企业，一个连续七年蝉联全球第一的大型家电企业也是一家始终关注创新，并践行创新的企业。正如海尔集团CEO张瑞敏2014年在《破一微尘出大千经卷——致创客的一封信》所写：“面对新的挑战，我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是永远的两创精神，永远创业，永远创新”。创新始终是海尔所坚持和所选择的武器。
从1998年始，海尔便专注于国际化战略，大规模建立海外市场、营销公司和研发中心，为在全球范围配置资源打下基础；实行“市场链”SST债机制，开始信息化改革，以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动；开创“人人成为SBU”的管理模式，让每个人都成为一个盈利的单位。在“人人成为SBU”基础上，2005年9月张首席首次提出了“人单合一”的管理模式。在“扭秧歌”式的不断试错摸索后，海尔成功进入了人单合一2.0阶段，将员工应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起，体现了在为用户创造价值的同时彰显自身价值的“双赢”原则。张首席指出：“单”表面上是订单，本质是顾客资源，表明是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。”
信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。
通过构建“平台型企业”,海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求,一边连接着供应商资源和解决方案,形成创新生态系统,通过开放式资源整合,不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中,海尔的利益共同体、接口人机制和商业生态圈等机制构成了管理平台的核心能力。“海尔的选择是从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进生态系统”。
2012年海尔正式提出了网络化战略，并以战略为指引和支撑，实施了一项战略性举措——推出小微模式，将自主经营体的概念落地。小微是一种“在册--在线创业”模式，“在册”指和海尔具有劳动合同关系的员工，“在线”是指通过契约合同与海尔合作的伙伴。小微将大公司发展成为相互交错的多个小公司，是海尔的员工与海尔的合作伙伴之间共同创业的平台。
原来的员工是听上级指挥的，现在要为用户创造价值，该员工必须变成创业者。这些创客组成小微创业企业，其中的提案人与决策方，便是“创客”自行选拔出的“小微主”。小微成员和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员认为不称职，可以选择淘汰。但就是这种如履薄冰的态度会使得每一位小微主尽心竭力并顾全大局，为全体成员们的利益着想而非以一己之私为先。海尔原区域事业部负责人即领导层便是现在的“平台主”。他们的核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。
图3 小微模式概念图（资料来源：海尔集团官网）
2017年海尔张首席又在海尔的物联网范式词典里提出了“产城创”的概念，将COSOMO智能制造平台、智慧生活平台与双创平台三者融合发展、相互促进。
图4 海尔产城创生态圈（资料来源：海尔集团官网）
在物联网范式的版图中，一切皆节点，节点即触点，触点即后电商时代的价值创造基本单元。每一个触点连接着共创共享的创客、用户、利益攸关方，无数个触点连接成一张融合线上、线下、用户社群的物联网。比如我司投资的海尔日日顺物流，所推出的“最后一公里”战略瞄准大件家电物流的“送装分离”现状，围绕“差异化用户体验”为核心，形成了营销网、物流网、服务网和虚网为主的四网融合业务模式。日日顺携“四网融合”的核心能力，不仅覆盖第三方电器零售，还以“渠道综合服务”之名，目标直指开放平台，以创新思路脱颖而出。
正如海尔集团张瑞敏所言：“在互联网时代，你要么拥有平台，要么被平台拥有”。希望有更多的中国企业意识并践行创新实践，打造互联网时代的平台，构建企业创新生态圈，从而实现共赢！